网红不努力，三年就过气

HR 体系与人、与文化相关，是提升组织能力和企业核心战斗力的关键抓手，是绝对的战略部门，重要程度不言而喻。项目体系负责项目具体的执行落地，直接产出结果，也非常重要。

　　我有一个经验，每当开始一个新的项目，就先从这两个点开始抓起。比如我们现在做飞行汽车，我做的第一件事就是先找到两员大将——HR 经理和项目经理。一个负责建组织、建体系、建流程，另一个负责推进具体项目进展。

　　这两大团队中发生的问题要不断地及时讨论，为项目后续的发展打好基础，然后我自己以身作则，带头苦干。

　　运营：清理重点，各个击破

　　不同企业的运营逻辑不一样，但核心逻辑相似，就是要理清环节、找出重点、各个击破。

　　聚焦，找到最核心的事

　　互联网公司大的逻辑其实很简单，第 1 步是产品设计，第 2 步研发、测试，第 3 步分发，第 4 步是用户运营，包括数据运营、商业运营、服务运营等等具体维度。

　　硬件则很不一样，尤其像我们现在做的智能汽车，第 2 步涉及到供应链和品控，非常重，第 3 步也很重，品牌市场、物流、销售、交付、售后；第 4 步是后续的产品和用户运营。互联网最重要的是 1 和4，造车则是1、2、3、4 步都很重要。

　　具体的步骤可能很多，但创始人一定要做到聚焦，要找到当下阶段最核心的事情，同时心中要有盘棋，知道下一阶段最重要的事是什么，提前布局，谋划好战略战术，调度好人和资源，掌控好发展节奏。

　　互联网人做硬件：着急颠覆容易掉坑

　　今天有很多互联网创业者去做硬件，大家一上去说得最多的就是“我要颠覆这个行业”。这个想法很好，但互联网和实体行业的逻辑完全不同，一定要心怀敬畏，学其所长，补其所短，想直接颠覆原有的存在，不现实，也很容易掉坑。
 

由于担心自己的面部信息被盗用，有买房人戴着头盔去售楼处看房的视频，在房产圈掀起舆论热浪。人脸识别系统被国内多家“头部”开发商安装并使用的主因，据称是为了区分自然到访客户和“渠道”客户。南京一家知名房企的营销总监告诉扬子晚报/紫牛新闻记者，“渠道”就是所谓的“分销”，是售楼处案场之外的销售渠道，主要负责帮开发商“拉客”，如果有成交，房企必须支付给分销商一定的费用。过去区分自然访客和“渠道”客户，通常要靠人工登记，虚假登记的情况难以杜绝；引入人脸识别系统后，可以“悄无声息”地将客户面部信息录入系统，将来成交房源的话，再进行比对，“省时省力”。

　　“这在以后行不通了。”11 月 29 日上午，在南京城南、江北、河西等地开发有多家楼盘的一家房地产企业负责人士告诉记者，他们已经接到南京市相关部门的电话通知，要求拆除售楼处里现有的人脸识别系统。“具体拆除时间并没有明确，应该会尽快吧”，该人士表示，这家企业在南京的楼盘大都属于比较好卖的项目，使用“渠道”拓客的楼盘目前仅剩一两家，均属尾盘，人脸识别系统正安装在这些楼盘里。
 

管理体系可以分为游击队、正规军、野战军和海军陆战队，四种模式分别对应不同规模下的组织形态和管理策略。核心是构建一支规模不断壮大、结构不断迭代的队伍，同时塑造文化体系，重视流程、工具、系统，让它们与公司规模和节奏匹配好。

　　▶ 公司只有几十人规模，就是游击队模式，指挥官厉害就可以，大家一个想法一条心，非常灵活高效，但比如今天晚上哪里睡，不知道，管理还不成体系；

　　▶ 500 人~1000 人的规模，就需要打造正规军。它的前中后台分工明确，不同部门建制齐备，有成熟的人员沟通和管理机制，有统一文化和价值观；

　　▶ 1000 人~10000 人，要培养野战军，有机动的能力，有智能化的能力，有远程打击的能力，协同调度资源的能力强。在公司里，就是前台更强大，中台更重、更大，就像很多互联网公司里建的大中台；

　　▶ 规模再大，就要有更加极致的海军陆战队。这支特战队可能只有一二十人，但全部由精锐力量组成，老大是少将，其他人也都很强，后方各个兵种随时支持，让他们能在前线呼唤炮火。我见过国外的一个游戏公司，前台两个人一组做一款游戏，其余人全是中后台，他们一年能做好多款游戏。最前线的人非常灵活，到炮火前面去，能不断把中台的能力调动起来，将整个团队的整体战斗力发挥到极限。

　　创始人要把自己的风格讲出去

　　当越来越多的人才进入到公司，就会遇到磨合、建立互信的问题。我总结了两点，一是尽可能多地创造沟通条件，增多磨合的机会；二是真诚向团队传递出自己的风格，减少磨合的阻力。

　　▶ 首先是创造让大家一起沟通的机会。比如对于核心高管层，最好大家天天都泡在一起，可以把办公室（位）排在一起，或者办一个食堂，这样大家每天都能一起交流，知道各自在想什么。办法还有很多，比如每周举办的“happy hour”、不同部门每月安排一次午餐等等。

　　▶ 第二，创始人要花心思去做各种各样的沟通，真诚对待每一个人，而且要把自己的风格讲出去。我在和同事沟通的时候，一上来就介绍自己，“我性格就是很简单，说话很直接，但没有恶意，”当你把自己的性格特点跟大家讲清晰了，磨合的阻力就会小很多。

　　公司的文化最开始就来自创始人的言行和风格，大家会互相感染，最终形成文化。磨合不是一蹴而就的，你可能要做1~3 年的准备，前面靠自己的言行，后面靠文化的传承，但文化也需要创始人做好榜样，需要创始人舍得花时间、花精力创造机会，让大家建立深层次的互信。

　　牵住两个“牛鼻子”：HR 体系和项目体系

　　创始人的精力有限，所以在管理上就要抓住“牛鼻子”。管理层面的“牛鼻子”有两个：HR 体系和项目体系。创始人一定要抓好这两点。

（编辑：黔东南站长网）

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